Orientación al cliente. El mantra de los últimos años en el mundo de la empresa. Un dictado que, sin embargo, la realidad se empeña en demostrar que continúa supeditado, día sí, día también, a otro de orden superior: la generación de valor para el accionista, auténtico foco de la gestión empresarial desde mediados de los años setenta.

¿Cliente ó accionista? The Age of Customer Capitalism es un artículo de lectura obligada a la hora de alimentar el debate entre ambas alternativas. Porque, no conviene olvidar, y así lo recoge el propio estudio, no es posible optimizar simultaneamente la satisfacción del cliente y el valor generado para el accionista. O bien se trata de optimizar el valor para el accionista asumiendo el menor daño sobre la satisfacción del cliente ó se intenta maximizar la satisfacción del cliente asumiendo que se estará perjudicando un tanto el valor generado al accionista.

Y desde hace más de 30 años es el valor al accionista el eje sobre el que gira la gestión y estrategia de la empresa. Por mucho que en los planes y presentaciones de marketing se coloque al cliente y su satisfacción como el objetivo número uno. El autor del artículo, Roger Martin, propone romper con este arraigado concepto argumentando que es imposible aumentar indefinidamente el valor del accionista dada la relación existente entre el precio de la acción y sus perspectivas futuras, que no pueden crecer de manera ilimitada. Más aún, el trabajo del profesor Martin presenta datos que cuestiona la bondad de los resultados obtenidos históricamente bajo este modelo de gestión para los propios accionistas e incluso presenta casos de éxito de empresas auténticamente volcadas hacia la figura del cliente (Johnson & Johnson, Procter & Gamble, RIM; me atrevo a añadir a la lista a compañías como Google y Apple) que son capaces de generar retornos al accionistas cuanto menos equiparables a las de sus competidores con foco en el accionista.

La explicación a por qué empresas que se rigen bajo el criterio de maximizar la satisfacción del cliente en lugar del valor generado para el accionista consiguen resultados comparables a aquellas empresas enfocadas a este segundo objetivo reside en el mayor foco sobre el negocio que sus ejecutivos pueden poner una vez liberados de la presión de gestionar y alimentar las expectativas del accionista. Es decir, si en lugar de perseguir como una obsesión garantizar el pago del dividendo comprometido o tratar de incrementar el valor en el mercado de la acción la empresa se centra en el cliente y en la propia evolución del negocio, indirectamente los retornos al accionista pueden ser igualmente positivos.

Un cambio de visión que representa todo un reto, particularmente en compañías ya consolidadas y que no tengan desde su nacimiento el gen de la orientación al cliente en su ADN. Un enfoque nuevo, una cultura de empresa diferente que se refleja a la perfección en una anécdota que cita el artículo: coincidiendo con su salida al mercado, los fundadores de RIM establecieron que cualquier directivo que hablase en el trabajo sobre el valor de la acción tendría que pagar un donut a cada empleado de la compañía; una penalización fácil de asumir en los primeros tiempos pero que se complicó conforme la empresa crecía. En 2001, Don Morrison, COO de la compañía, tuvo el desliz de debatir en un encuentro con analistas sobre el crecimiento experimentado en el valor de la acción durante los meses precedentes: se vio obligado a repartir donuts en el siguiente encuentro semanal para los más de 800 empleados que por aquel entonces tenía la empresa. Desde entonces no se tiene constancia de ninguna otra infracción a la regla.

¿Cuántos donuts tendrían que repartirse en tu empresa si se aplicara el criterio de RIM?